# Acabem com o Produto. Viva a Experiência! Parte II — Quanto custa não investir? > O custo de oportunidade dos estádios, dos dados e da relação com o adepto pode repetir-se todos os anos. Nuno Mena propõe quatro métricas para começar a medi-lo. - Publicado: 2026-10-21 08:46 - Autor: Nuno Mena - Tags: Opinião, Financas, Tecnologia, Estadios, Opinião, Analise - Versão HTML: https://www.futebolnegocios.com/2026/10/21/acabem-com-o-produto-viva-a-experiencia-parte-ii-quanto-custa-nao-investir/ No [primeiro artigo](https://www.futebolnegocios.com/2026/10/07/acabem-com-o-produto-viva-a-experiencia/), defendi que o valor do futebol vai muito além dos 90 minutos. Está no estádio, no serviço, nos conteúdos, nos dados, na relação comercial e no que acontece antes e depois do jogo. Quando proponho melhorar estas dimensões, a pergunta aparece depressa: quanto custa? A pergunta que raramente fazemos é a inversa: **quanto custa não investir?** Esse custo não surge numa rubrica autónoma das contas. Está na cadeira vazia, na compra que a fila impediu, no adepto que regressa ao estádio sem que o clube saiba quem é, no turista com quem nunca mais voltamos a falar ou no patrocinador a quem só conseguimos vender exposição. É custo de oportunidade. E merece a mesma disciplina económica que aplicamos a uma transferência. ## Comecemos por apenas dois euros As competições profissionais portuguesas receberam mais de quatro milhões de visitas aos estádios na última época, segundo a referência usada neste exercício. Se cada visita gerasse, em média, mais €2 de valor incremental, a ordem de grandeza seria de **€8 milhões por época**. Com €5, chegaria a €20 milhões. O incremento poderia resultar de alimentação e bebidas, merchandising, estacionamento, experiências, hospitalidade, ativações de parceiros ou compras posteriores desencadeadas pelo dia de jogo. Não estou a afirmar que seja possível obter o mesmo resultado em todos os clubes ou com todos os adeptos. A multiplicação mostra a escala da oportunidade; não é uma previsão de receita nem de margem. Ainda assim, habituámo-nos a celebrar, com razão, uma transferência de €8 milhões. Talvez devêssemos demonstrar ambição semelhante quando discutimos como acrescentar €2 ao valor criado por cada visita. Uma transferência acontece uma vez. Uma melhoria estrutural pode repetir-se todos os anos. ![Matchday Yield: cenários ilustrativos de receita incremental por visita ao estádio.](/static/uploads/nuno-mena-parte-2-1-09dd0ad4.jpg) ## E se uma parte das transferências comprasse receitas futuras? Portugal sabe transformar talento em capital. Essa vantagem deve continuar. O que precisamos de saber é quanto do capital extraordinário regressa ao negócio para aumentar a sua capacidade de produzir receitas. Chamo a essa pergunta **TRP — Taxa de Reinvestimento na Experiência**: por cada €100 líquidos gerados no mercado de jogadores, quantos são aplicados em estádios, dados, conteúdos, tecnologia, comércio e pessoas? Não proponho uma percentagem obrigatória. Há clubes que terão de reduzir dívida, reforçar capital, investir na academia ou proteger a tesouraria. A TRP é uma métrica para tornar a escolha visível. Usando o saldo positivo próximo de €293 milhões referido no artigo anterior, uma TRP ilustrativa de 5% corresponderia a cerca de €14,7 milhões; uma de 10%, a €29,3 milhões. Compare-se esse investimento com o cenário de €8 milhões de receita anual adicional resultante de mais €2 por cada uma de quatro milhões de visitas. **Não existe relação automática entre os dois números.** Um projeto concreto exige estimativas de adesão, custos operacionais, margem incremental, prazo de retorno e risco. É precisamente por isso que devemos começar a medir, em vez de discutir apenas o preço de uma aplicação ou de um CRM. ![TRP: cenários ilustrativos de reinvestimento de um saldo positivo de €293 milhões.](/static/uploads/nuno-mena-parte-2-2-1c33e715.jpg) ## O adepto anónimo também tem um custo O estudo do Futebol & Negócios sobre a presença digital dos clubes portugueses identificou 44,7 milhões de seguidores agregados em 49 clubes. Não são 44,7 milhões de pessoas: existem sobreposições entre clubes, plataformas e geografias. Mas a dimensão da atenção é inegável. A pergunta económica é quantos desses contactos conseguimos transformar em relações próprias, consentidas e relevantes. Para a fazer, proponho um segundo indicador: **IVA — Índice de Valor do Adepto**. Não é um imposto nem a afirmação de que cada pessoa pagará um valor fixo. É uma forma de estimar o valor anual médio criado por uma relação identificada, através de bilheteira, merchandising, alimentação e bebidas, subscrições, experiências, retenção e ativações comerciais atribuíveis. Por exemplo, 500 mil adeptos identificados multiplicados por um IVA hipotético de €25 dão €12,5 milhões por ano. É um cenário aritmético, não uma promessa de monetização. Dois adeptos podem comprar o mesmo bilhete de €25. Num deles, o clube conhece, com consentimento, preferências e histórico que permitem oferecer uma experiência relevante na próxima visita. O outro entra e desaparece. Nesse sábado representam a mesma receita; no domingo, a capacidade de manter a relação já é diferente. Essa diferença tem valor e deve ser medida com respeito pela privacidade e pela vontade de cada adepto. ![IVA: cenários ilustrativos para diferentes bases de adeptos identificados e valores anuais médios.](/static/uploads/nuno-mena-parte-2-3-78a96f84.jpg) ## Matchday + 364 O jogo é o pico da relação, mas o adepto continua a existir durante o resto do ano. Consome conteúdos, acompanha jogadores, partilha histórias, compra, viaja e participa em comunidades. **Matchday + 364** é a capacidade de manter uma relação útil e voluntária para lá da jornada. Não significa tentar vender alguma coisa todos os dias. A academia, a equipa feminina, o arquivo, a história do clube, os jogadores e as comunidades internacionais oferecem razões para essa relação continuar. Quando o conteúdo e o conhecimento do adepto se ligam ao estádio e ao comércio, cada ponto de contacto pode melhorar a experiência seguinte. O objetivo é construir relações duradouras capazes de gerar transações ao longo do tempo. ## Patrocínios: vender resultados, não apenas inventário Um clube que conhece pouco da sua audiência vende sobretudo posições: LED, camisola, painéis de entrevistas, lugares de hospitalidade e publicações. Um clube capaz de integrar dados e medir resultados pode também propor segmentação, ativações, experiências, contactos comerciais e conversões verificáveis. A proposta para o patrocinador torna-se mais concreta. É aqui que os silos têm um preço. A pergunta deixa de ser apenas «quanto custa integrar os dados?» e passa a incluir «quanto valor comercial deixamos de criar por não conseguirmos demonstrar resultados?». A resposta não pode ser inventada: é preciso definir métricas, atribuição e limites claros para o uso de dados. ## Uma conta de exploração da experiência Proponho que clubes e Liga construam um **P&L da Experiência**: uma conta simples que reúna receita, margem, retenção e custo de oportunidade de cada iniciativa. A TRP mostra quanto capital extraordinário estamos dispostos a aplicar. O IVA pergunta quanto valor anual criamos por relação. O Matchday Yield mede o valor incremental por visita. O Matchday + 364 observa a relação fora do jogo. A retenção e o valor demonstrado aos patrocinadores completam o quadro. ![P&L da Experiência: métricas e perguntas económicas para avaliar decisões.](/static/uploads/nuno-mena-parte-2-4-2ee5fed2.jpg) Sabemos medir com enorme detalhe o investimento num jogador: custo, salário, amortização, percentagem do passe e potencial mais-valia. Está na altura de aplicar parte dessa sofisticação ao outro grande ativo da indústria: as pessoas que a acompanham e financiam. Não basta contar seguidores ou lotações. É preciso perceber se uma iniciativa criou receita recorrente, margem, melhor serviço ou menor dependência de acontecimentos extraordinários. ![A conta que falta fazer: exemplos ilustrativos de receita por visita, valor do adepto e reinvestimento.](/static/uploads/nuno-mena-parte-2-5-deac7249.jpg) O futebol português já demonstrou que consegue criar valor no mercado de jogadores. Pode acrescentar-lhe outra capacidade: usar parte desse capital para construir receitas mais previsíveis e recorrentes. Antes de decidir se uma aplicação, uma melhoria de hospitalidade ou uma equipa comercial «custa demasiado», devíamos perguntar **quanto valor adicional teria de produzir para se pagar**. E, a seguir, quanto perdemos em cada ano de adiamento. Essa conta, ao contrário de uma transferência, repete-se todos os anos.