# Acabem Com O Produto. Viva A Experiência!

- Publicado: 2026-10-07 10:49
- Autor: Nuno Mena
- Tags: Opinião, Opinião
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Antes de iniciar esta nova fase,

Por um lado, louvar a Liga Portugal pelos excelentes resultados financeiros, referentes ao exercício financeiro de 2025/26, o que demonstra que, mesmo com rigor, é possível executar e alcançar resultados extremamente animadores e, por outro,

Saudar a Federação Portuguesa de Futebol pela excelente organização do Portugal Football Summit, não só ao nível de conteúdo, qualidade dos participantes e pela experiência global do evento.

Registo, com preocupação, o sinal dado pelo Brasil à excessiva exposição ao dinheiro que chegava através das casas de apostas…

Estamos quase a celebrar a fantástica marca de 1 ano de artigos no “Futebol e Negócios” mas, na verdade, pouco mudou ou evoluiu em relação aos pontos e oportunidades que identificámos, com as devidas e assinaladas exceções e é sobre isso que iremos falar nesta série de artigos.

Nos ultimos anos, não só em Portugal, mas de forma transversal habituámo-nos a ouvir falar no “Produto Futebol” (também aqui o referimos, num contexto diferente). Valorizar o produto, melhorar o produto, internacionalizar o produto, vender melhor o produto. A centralização dos direitos televisivos voltou, naturalmente, a colocar esta expressão no centro da discussão.

Chegou o momento de acabar com ela. Sim, isso mesmo.

Não porque o futebol português não precise de ser valorizado. Precisamente pelo contrário. Mas porque o futebol (e o desporto), já não é apenas um produto. É uma experiência (sim, uma experiência) e enquanto continuarmos a pensar quase exclusivamente no jogo, na transmissão televisiva e nos 90 minutos, continuaremos a deixar a maior parte do valor económico do futebol e de outras industrias por explorar.

O jogo é o centro de tudo, mas a experiência começa muito antes do árbitro apitar e termina muito depois do adepto sair do estádio.

Começa quando alguém recebe uma comunicação do clube. Quando decide comprar um bilhete. Quando tenta perceber onde estacionar. Quando chega ao estádio. Quando encontra (ou não) condições para entrar, comer, beber, comprar uma camisola ou levar os filhos ou ir ao WC. Continua durante o jogo, no telemóvel, nas redes sociais, na televisão e na interação com parceiros. E deveria continuar no dia seguinte e no seguinte, e no seguinte…

É física e digital. É Phygital, algo que já abordámos aqui e que a esmagadora maioria ainda não percebeu ou não assume que o deve fazer porque, como em qualquer industria, a experiência não pode ser igual para todos, pois cada adepto é diferente.

Alguns exemplos: O sócio com lugar anual não é o turista que visita Portugal. O emigrante que acompanha o clube a partir de França não é uma criança de dez anos. O adepto que nunca foi ao estádio não é o cliente de hospitality. O seguidor brasileiro não é o patrocinador local.

Todos podem consumir o mesmo jogo. Mas não deveriam receber a mesma experiência.

## Há Muito Dinheiro. Mas Onde Está A Ser Construído O Futuro?

O paradoxo torna-se particularmente interessante quando olhamos para os números.

Em 2024/25, o Futebol Profissional português ultrapassou pela primeira vez €1.133 milhões de receitas, contribuiu com €956 milhões para o PIB e gerou €288 milhões em impostos. Na última época, a Liga Portugal Betclic ultrapassou 41 milhões de telespectadores, num novo máximo televisivo.

E a própria Liga Portugal acaba de apresentar resultados muito positivos: €32,64 milhões de receitas em 2025/26 e um resultado operacional positivo de €847,5 mil, mais 121,4% do que no exercício anterior.

Isto não são números de uma industria pequena, antes pelo contrário.

Acresce o trabalho, difícil, complexo e estruturalmente importante, que tem sido desenvolvido na centralização dos direitos audiovisuais, com o modelo de comercialização e a chave de repartição já aprovados (apesar de algumas naturais visões distintas).

Por isso, esta discussão deve valorizar a Liga Portugal, que está a fazer uma parte importante do trabalho de indústria.

O problema é que uma Liga não consegue (e não pode), sozinha, construir a experiência que acontece nos estádios, nas lojas, nos canais digitais, nos conteúdos e nas relações comerciais dos clubes.

Por isso, impõe-se a questão: que produto queremos e esperamos vender centralmente em 2028 se não começarmos a melhorar hoje a experiência que lhe dá valor?

Porque a centralização pode centralizar direitos, mas não centraliza automaticamente valor.

## Os Números Que Não Encaixam

Há números que, colocados lado a lado, contam uma história interessante.

![Infografia: O Futebol Português em Números](/static/uploads/o-futebol-portugues-em-numeros-8a29d356.jpg)

Portugal voltou este verão a mostrar aquilo que sabe fazer extraordinariamente bem: identificar, desenvolver, valorizar e exportar jogadores, €552 milhões em vendas. €259 milhões em compras. Um saldo positivo de €293 milhões no snapshot divulgado pela FIFA. Estamos de Parabéns e, havendo espaço, devemos fazê-lo ainda melhor.

O problema começa quando esta extraordinária máquina de criação de valor no mercado de transferências não é acompanhada por uma máquina igualmente forte de criação de valor recorrente, porque:

- Relvados também são ativos.
- Estádios também são ativos.
- Dados são ativos.
- Conteúdo é um ativo.
- Pessoas são ativos.
- Tecnologia é um ativo.

E um adepto identificado, conhecido e com uma relação de décadas com um clube pode ser um dos ativos económicos mais importantes de todos (lembram-se dos €120M?).

## Licenciar Não É Valorizar

Talvez nenhum exemplo traduza melhor esta diferença do que os estádios (ativo muito pouco explorado).

Existe um Manual de Licenciamento. Existem requisitos desportivos, legais, financeiros e infraestruturais. Existem inspeções, condições técnicas e critérios para que um recinto possa receber futebol profissional.

Mas há uma diferença gigante entre um estádio estar licenciado para receber um jogo e estar preparado para maximizar a experiência e o valor desse jogo.

O caso recente do Estádio José Gomes tornou essa diferença particularmente visível. O relvado recebeu 3,5/10 frente ao Sporting e 4/10 frente ao Famalicão, acabando por ser preventivamente interditado nos termos regulamentares.

Não se trata do Estrela da Amadora.

Numa indústria que movimenta mais de mil milhões de euros e transaciona centenas de milhões em talento, queremos apresentar esses ativos num palco que não cumpre os mínimos ou num palco que maximiza o espetáculo?

Também o Rio Ave demonstra como estes problemas infraestruturais podem prolongar-se no tempo. A Bancada Nascente foi encerrada ao público em 2019 devido às suas condições estruturais. Em junho de 2026, o clube voltou a colocar a construção de uma nova bancada como prioridade do seu plano de valorização patrimonial. É positivo que se invista. Mas sete anos são uma eternidade numa indústria de entretenimento.

Há aqui uma ideia essencial: o licenciamento deve proteger a competição e a ambição comercial tem de ir muito além do licenciamento.

A PwC acaba de demonstrar exatamente isso no seu Global Sports Survey 2026. 43% dos adeptos consideram que a experiência de matchday pesa mais do que o próprio preço do bilhete. E, quando questionados sobre os fatores mais importantes de uma experiência de estádio, os adeptos colocam segurança, qualidade do jogo, limpeza, instalações sanitárias, preço, conforto, visibilidade e acessibilidade entre as prioridades.

Ou seja: antes do metaverso, dos hologramas ou da inteligência artificial no estádio, talvez seja necessário garantir o básico. A tecnologia vem depois.

## O Futebol Não Pode Desaparecer Quando Não Há Jogo

Há ainda outro problema.

Continuamos demasiado dependentes do calendário para ativar a relação com o adepto.

A FIFA passou a concentrar a tradicional janela de setembro/outubro numa única janela internacional de 16 dias permitindo quatro jogos de seleções. Para muitos clubes isto significa períodos muito longos sem Liga, sem matchday e sem o principal momento de contacto físico com os seus adeptos.

Mas porque deve desaparecer também o negócio? Durante esse período existem adeptos, patrocinadores, lojas, jogadores, histórias. Existem comunidades internacionais. Existem dados. Existe conteúdo. Existe atenção.

Um clube não pode operar como uma loja que abre 17 vezes por ano. Tem de funcionar como uma media company, uma plataforma de entretenimento, uma comunidade e uma marca durante 365 dias.

Streaming não significa necessariamente transmitir os jogos da equipa principal. Pode significar formação, futebol feminino, arquivo, bastidores, entrevistas, documentários, programas próprios, pré-jogo, pós-jogo, conteúdos internacionais, creators ou experiências premium.

A PwC mostra também que apenas 66% dos fãs ainda têm as transmissões em direto como forma de consumo, e que as gerações mais jovens distribuem progressivamente a atenção por highlights, redes sociais, conteúdo produzido por atletas e creators, gaming e experiências interativas.

## 44,7 Milhões De Seguidores. Quantos Conhecemos?

O Mapa Digital dos Clubes Portugueses identificou 44,7 milhões de seguidores agregados em 49 clubes.

É um número impressionante.

Mas não são 44,7 milhões de pessoas diferentes. E, sobretudo, não são 44,7 milhões de relações próprias. Benfica, FC Porto e Sporting concentram cerca de 88% desta audiência digital. E o relatório Digital Value of Fans 2026, da Horizm, estima aproximadamente €51 milhões de social media value para a Liga Portugal.

A atenção existe.

O problema é saber quem é o adepto, onde está, do que gosta, quando regressa e quanto valor conseguimos criar nessa relação.

Seguidores são importantes. Mas seguidores pertencem essencialmente às plataformas. Um Fan ID pertence à relação entre clube e adepto. E essa diferença vai ser cada vez mais económica.

## E Quem Está A Contratar Para Construir Tudo Isto?

O estudo publicado pelo Futebol e Negócios analisou 383 anúncios de emprego no futebol português entre agosto de 2025 e agosto de 2026 e 78% estavam relacionados com treino, scouting, performance ou saúde.

Sendo que na amostra não foi identificado qualquer anúncio desses clubes nas áreas de comercial/lojas/e-commerce, atendimento/experiência ou tecnologia/dados/produto digital

Talvez estejamos a profissionalizar demasiado a organização trata do jogo e muito menos a quem transforma essa vitória em crescimento económico.

- Quem gere CRM?
- Quem gere pricing?
- Quem analisa comportamento do adepto?
- Quem desenvolve novos produtos?
- Quem vende internacionalmente?
- Quem gere hospitality?
- Quem transforma conteúdo em receita?
- Quem constrói uma estratégia de streaming?
- Quem trabalha os 340 dias do ano em que não existe um jogo em casa?

Não basta dizer que o futebol deve ser mais comercial. É preciso contratar pessoas para o tornar mais comercial.

## Voltamos Ao Mercado De Transferências.

€552 milhões vendidos. €259 milhões comprados. €293 milhões de saldo.

Quanto desse valor estamos a utilizar para fazer com que o futebol valha mais amanhã?

É aqui que entra uma nova métrica (depois do Indice do Valor do Adepto), a TRP, Taxa de Reinvestimento no Produto. Ou talvez, depois deste artigo, devamos mudar-lhe o nome.

Taxa de Reinvestimento na Experiência.

Quanto do saldo positivo extraordinário criado pelo mercado de jogadores é reinvestido em infraestrutura, relvados, estádio, tecnologia, dados, conteúdo, pessoas, internacionalização, experiência e capacidade comercial?

Se fossem 10% dos €293 milhões deste verão, seriam €29,3 milhões. Se fossem 20%, seriam €58,6 milhões.

Não defendo uma quota obrigatória, mas que comecemos a medir.

## Acabem Com O Produto

Talvez seja mesmo altura de acabar com o “Produto Futebol”. Pelo menos com a ideia de que ele começa quando o árbitro apita e acaba quando a televisão termina a transmissão.

O futuro é a experiência.

- O estádio.
- O relvado.
- O conteúdo.
- O telemóvel.
- Os dados.
- A viagem.
- A família.
- O patrocinador.
- O streaming.
- A camisola.
- O atendimento.
- O Fan ID.
- O adepto que vive em Vila do Conde e o adepto que vive em Boston.

Tudo ligado. Tudo mensurável. Tudo monetizável (sem transformar cada interação numa venda).

Portugal já provou que consegue criar uma das máquinas de desenvolvimento e trading de talento mais eficientes do futebol europeu.

Agora precisa de construir uma segunda máquina. Uma máquina de criar audiência, transformar audiência em relação e transformar relação em valor recorrente.

A centralização dos direitos televisivos é uma oportunidade histórica para o fazer. Mas 2028/29 não pode ser a data em que começamos a preparar o que queremos vender em 2028/29.

Tem de começar agora (apesar de já ser tarde).

Porque talvez a próxima grande transferência talvez seja a passagem de uma indústria que vende jogos e jogadores para uma indústria que gere experiências, audiências e relações durante 365 dias por ano.

Acabem com o Produto.

Viva a Experiência.